Pułapka Reakcyjnego UR
Dlaczego Reakcyjne UR wciąż jest tak popularne?
Dużo mówi się o Prewencyjnym czy Predykcyjnym UR jako docelowych strategiach utrzymania maszyn, podkreślając przy tym szereg zalet takich podejść.
Dostęp do wiedzy o tym „Jak wdrażać Prewencyne UR?” jest niemal powszechny – artykuły, case studies, szkolenia… AI.
Wychodząc z założenia, że Prewencyjne UR to pożądana strategia oraz, że możemy zdobyć wiedzę jak ją wdrożyć, to dlaczego wiele firm wciąż działa w oparciu o podejście reakcyjne, awaryjne?
Na wstępie chciałbym rozdzielić istotną kwestię w zakresie stosowania Reakcyjnego UR. W praktyce zarządzania majątkiem występuje świadome przypisanie strategii reakcyjnej (RTF – Run To Failure) do urządzenia ze względu na jego niską krytyczność oraz mając biznesowe uzasadnienie dla takiej decyzji. W tym artykule przez podejście reakcyjne należy rozumieć nieświadomą eksploatację urządzeń/ instalacji do wystąpienia awarii - często wbrew zaleceniom konserwacyjnym oraz powodując negatywne konsekwencje biznesowe.
Czynniki, które upatruję jako przyczyny przywiązania do Reakcyjnego UR podzielę na 2 grupy: Przeszkody i Magnesy. Przeszkody to takie okoliczności, które utrudniają wyjście poza obecny schemat, ale są stosunkowo łatwo identyfikowalne. Magnesy to często nieuświadomione mechanizmy, które trzymają nas w obecnym schemacie utrudniając pokonanie Przeszkód. Metaforą Przeszkody jest ściana, po której chcemy się wspiąć. Magnes to z kolei grawitacja, która ciągnie nas w dół.
Do Przeszkód, które najczęściej obserwuję lub są zgłaszane podczas projektów zaliczam:
- braki w systemach i procesach – CMMS/EAM,
- niedobory kadrowe i kompetencyjne,
- ograniczenia finansowe wdrożenia,
natomiast jako najczęściej występujące Magnesy uważam:
- reakcyjne UR,
- brak Polityki i Strategii Zarządzania Majątkiem,
- kultura organizacyjna premiująca działania ad-hoc.
Poniżej przeczytasz czym są poszczególne kategorie w praktyce oraz jakie działania można podjąć, aby wyjść poza schemat podejścia reakcyjnego.
1. Braki w systemach i procesach – CMMS/EAM
Pewnie wielokrotnie widziałeś statystyki, mówiące o tym, że po wdrożeniu CMMS/EAM wskaźniki awaryjności spadają, planowanie rośnie, a ogólna sytuacja UR ulega znaczącej poprawie (czyt. koszty spadają). Proszę mnie tu źle nie zrozumieć – wierzę, a w wielu sytuacjach wręcz widziałem, że tak się stało. Nie wynikało to bezpośrednio z samego posiadania systemu, bo sam system to jest tylko narzędzie. Właściwie wykorzystane przynosi zyski, leżące w kącie - zapomniane - stanowi jedynie koszt.
Wykorzystanie systemu klasy CMMS oznacza zdefiniowanie i standaryzację procesów, gromadzenie danych, które można w dalszej perspektywie analizować i wykorzystywać do doskonalenia. Z perspektywy reakcyjnego/ prewencyjnego UR brak narzędzia do planowania niemal uniemożliwia wyjście poza reakcyjne UR. Aby CMMS stał się napędem dla prewencyjnego UR plan prewencyjny powinien być w nim zdefiniowany, a dane o awariach i usterkach przechowywane i dostępne do analizy. To wokół CMMS/EAM zbudowane są procesy tworzenia planów prewencyjnych, harmonogramowania, logistyki materiałowej i realizacji prac. Często spotykam sytuację, że brak tych procesów, utartych dróg komunikacji i postępowania powoduje, że wyjście poza reakcyjne UR jest tak trudne.
Zmiana w tym obszarze zazwyczaj oznacza inwestycję w system CMMS, chociaż coraz częściej spotykam się z systemami, które są już zainstalowane (bo trudno powiedzieć, że są wdrożone). Wtedy sytuacja jest zazwyczaj prostsza, bo wymagane jest obudowanie systemu praktycznymi procesami, zasilenie danymi i przeszkolenie zespołu.
2. Niedobory kadrowe i kompetencyjne
Jeden z podstawowych argumentów, które zdarzało mi się słyszeć przy okazji różnych projektów – „nie ma komu robić prewencji, bo jest dużo awarii”. W takich organizacjach zazwyczaj wszyscy umieją w reakcyjne UR. Przeformułowując sytuację, brzmi ona „nie ma komu robić prewencji, ale wszyscy świetnie sprawdzamy się w usuwaniu awarii” lub „nie ma komu robić prewencji, bo nikt od nas tego nie wymaga”. Oczywiście, że zdaję sobie sprawę z powszechnie występujących programów oszczędnościowych w przemyśle oraz niedoborów kadry technicznej i one też są Przeszkodą, która utrudnia takie zmiany, ale spójrzmy na zagadnienie z innej strony.
Wychodząc z założenia, że dzięki Prewencyjnemu UR osiągamy niższą awaryjność co przekłada się na większą dostępność systemów produkcyjnych, to funkcjonujące Prewencyjne UR powinno ograniczyć ogólną pracochłonność działu UR lub być uzasadnieniem dla wyższych kosztów pracy (dodatkowych zasobów).
Idąc tym tropem ktoś mógłby podjąć decyzję, że od jutra przenosimy całe UR do prewencji i po drodze zwalniamy 5% załogi bo „Prewencyjne UR jest tańsze”. Czy za 2 dni (może 2 tygodnie) osiągnie niską awaryjność i dostępne maszyny? No raczej tak się nie stanie. Dlaczego tak się nie dzieje i jak przeprowadza się taką zmianę?
Przeniesienie całego zespołu UR np. 20 osób z reakcyjnego do prewencyjnego UR nie spowoduje, że nagle plany prewencyjne będą realizowane, wyeliminujemy awarie, a systemy produkcyjne będą dostępne. Zazwyczaj wiąże się to pośrednio z punktem 1, czyli potrzebą posiadania odpowiednich procesów i narzędzi wspierających. Oprócz tego sam system techniczny „odpowiada” na prewencję niższą awaryjnością dopiero po pewnym czasie - zazwyczaj po drodze wykazując się wieloma dotychczas nieznanymi problemami. Dodatkowo planowanie i wykonanie prac prewencyjnych wymagają innych kompetencji i umiejętności niż ciągłe „gaszenie pożarów”. Warto podkreślić, że kompetencje te są potrzebne na wszystkich poziomach – kierowniczym, specjalistów oraz wykonawczym.
Sprawdzonym podejściem do tego typu zmian jest realizacja małymi krokami zaczynając od obszaru pilotażowego (1-2 maszyn), przechodząc do kolejnych obszarów i stabilizując zmianę w poprzednich. Bardzo przydatnym narzędziem na tym etapie jest Analiza Krytyczności, gdyż na jej podstawie można tak zaplanować wdrożenia w kolejnych obszarach, aby osiągnąć możliwie duży wpływ na redukcję ryzyka. Taktyka mały kroków w tym przypadku pozwala między innymi na stopniowe przenoszenie personelu UR z działań reakcyjnych do prewencyjnych identyfikując i usuwając po drodze wszelkie przeszkody.
3. Ograniczenia finansowe wdrożenia
Czasami spotykam się ze stwierdzeniem, że „Prewencyjne UR jest tańsze” i wielu przypadkach faktycznie może być. Znam jednak przypadki firm traktujących to stwierdzenie bardzo dosłownie czego skutkami było wprowadzenie Prewencyjnego UR praktycznie wszędzie i w pełnym zakresie (na podstawie DTR). Efekty były takie jak pewnie się spodziewasz – koszty bardzo wysokie. Awaryjność w jednych maszynach znacząco spadła, a w innych wręcz się zwiększyła. Wiele w tym przypadku zależy od jakości planu prewencyjnego oraz jakości wykonania. Jeżeli plan nie adresuje rzeczywistych stanów awaryjnych lub jest wykonywany nieprawidłowo to w efekcie jego wykonania awaryjność może wzrastać. W takiej sytuacji ponosimy koszty realizacji planu (pracochłonność, usługi, części zamienne, niedostępność dla produkcji) oraz dodatkowo koszty awarii.
Czasami występuje jeszcze inny scenariusz: awaryjność spada, dostępność rośnie, ale efektu biznesowego brak. Zazwyczaj ma on miejsce w sytuacji, gdy dodatkowa dostępność w organizacji nie jest wykorzystana, bo brakuje możliwości jej „sprzedaży”. Jeżeli przejście z reakcyjnego do prewencyjnego UR powoduje jedynie koszty, wtedy „business case się nie spina”. Dodatkowa dostępność systemów produkcyjnych nie jest wykorzystywana do wytwarzania lub koszty dodatkowej dostępności technicznej przewyższają swoim poziomem osiągane marże.
Ograniczenie finansowe dla wdrożenia prewencji lub jej optymalizacji można zredukować m.in. przez wcześniej wspomniane wdrażanie „małymi krokami” oraz wykorzystując analizę krytyczności i awaryjności. Dodatkowo, gdy zmiany w prewencyjnym UR wiążą się z istotnymi kosztami, należy przeprowadzić analizę biznesową konkretnego przypadku. Analiza powinna uwzględniać koszty realizacji działań prewencyjnych, redukcję kosztów napraw i postojów maszyn oraz wpływ działań na ponoszone ryzyko techniczne i operacyjne. Często to właśnie ta trzecia kategoria (ryzyko) powoduje, że podjęcie decyzji jest właściwie formalnością.
4. Reakcyjne UR
Tak, to nie błąd. Reakcyjne podejście do obsługi technicznej maszyn i instalacji napędza samo siebie. Nie jest to tak oczywiste, dlatego kwalifikuję to zjawisko jako magnes utrudniający wprowadzenie prewencyjnego UR. Brak właściwej obsługi systemu technicznego powoduje degradację jego stanu technicznego co w efekcie powoduje częstsze awarie i usterki. W kolejnej fazie wysoki priorytet awarii oraz ograniczone zasoby (budżet, zespół utrzymania technicznego) sprawiają, że działania prewencyjne są odsuwane w czasie i ostatecznie znikają z listy priorytetów. Długofalowe podejście reakcyjne w efekcie często bywa przyczyną źródłową Przeszkód związanych z brakiem czasu i środków na wdrożenie podejścia prewencyjnego.
Przerwanie tej pętli wiąże się z wysiłkiem organizacyjnym i działaniem wcześniej wspomnianymi „małymi krokami”. Pierwszym małym krokiem jest opracowanie planu prewencyjnego dla najbardziej awaryjnej i krytycznej maszyny. Kolejny to harmonogramowanie jego wykonania – zazwyczaj w przypadku takich maszyn Produkcja najchętniej przekazuje je do prewencji licząc na poprawę w przyszłości. Takie działanie powinno przynieść efekt w postaci widocznego spadku awaryjności, odzyskanie czasu napraw awarii i umożliwić zainwestowanie go w dalszy rozwój prewencji. Efekt z przeprowadzonego pilotażu jest zazwyczaj argumentem dla dalszych inwestycji w Prewencyjne UR.
5. Brak polityki i strategii Zarządzania Majątkiem
Kolejną, często nieuświadomioną przyczyną stosowania podejścia reakcyjnego jest traktowanie posiadanej Polityki i/lub Strategii Zarządzania Majątkiem jako „półkownika”. To nie jest błąd ortograficzny - chodzi o dokument, który tylko leży na półce i nie ma realnego wpływu funkcjonowanie Utrzymania Ruchu. W wielu organizacjach wciąż takich opracowań brakuje, a są one nie tylko dobrą praktyką zawartą w normach serii ISO55000 czy PAS 55, ale przede wszystkim jasno zdefiniowanym drogowskazem dla Zarządzania Majątkiem. Często to właśnie w Polityce Zarządzania Majątkiem (Asset Management Policy) definiuje się, gdzie i kiedy dopuszczalne jest stosowanie podejścia reakcyjnego, a gdzie Prewencyjne/ Predykcyjne UR są wręcz wymagane. Natomiast w dokumentach typu Strategia Zarządzania Majątkiem (SAMP - Strategic Asset Manangement Plan) określa się kiedy i w jaki sposób będą wdrażane poszczególne inicjatywy. Oczywiście zawierają one znacznie więcej wytycznych, ale to już temat na inny artykuł.
Krótko mówiąc, to właśnie Polityka i Strategia Zarządzania Majątkiem angażują najwyższe poziomy zarządzania firmami w decyzję, że podejście reakcyjne ma być ograniczane, a w to miejsce organizacja ma stosować Prewencyjne UR. To znacząco ułatwia realizację kolejnych kroków wdrożenia prewencji w UR bo skraca dyskusje i procesy decyzyjne.
6. Kultura organizacyjna premiująca działania ad-hoc
Jednym z najmniej uświadomionych „magnesów” sprawiających, że organizacjom bardzo trudno jest wyjść z podejścia reakcyjnego jest kultura organizacji. Jeżeli przez lata funkcjonowania działu utrzymania ruchu największymi jego bohaterami byli Ci, którzy naprawiali awarie, pracowali ad-hoc w nadgodzinach i wykazywali się magicznymi wręcz umiejętnościami „zdobywania” części zamiennych (często „spod biurka”), to nie jest dziwnym, że organizacja kultywuje ten sposób funkcjonowania. Nie chciałbym być tu źle zrozumiany – wielokrotnie widziałem poświęcenie i zapobiegliwość, które zasługują na uznanie. Problem w tym, że na poziomie mechanizmów nagrody podejście reakcyjne jest bardzo atrakcyjne, a Prewencyjne UR nie jest już tak spektakularne, jeżeli go takim nie uczynimy.
Odejście od podejścia reakcyjnego wiąże się ze zmianą kulturową, w której rzetelność, konsekwencja i osiąganie długoterminowych celów są uwidaczniane i doceniane. W Prewencyjnym UR nie chodzi o jednorazowe, heroiczne działania, które wszyscy od razu zauważą, ale o inwestycję w cel, który jest długofalowy, a działania składające się na ten cel nie są łatwo dostrzegalne w codziennych operacjach… chyba, że je pokażemy.
Do podstawowych metod, które wspierają tego typu zmiany jest opracowanie i wdrożenie systemu mierzenia efektywności Utrzymania Ruchu opartego o KPIs (Key Performance Indicators). Ważne w tym systemie jest to, żeby te działania konsekwentnie planowane i realizowane z tygodnia na tydzień i z miesiąca na miesiąc były dostrzegalne oraz było możliwe śledzenie postępów w realizacji celów długofalowych. Powinny znaleźć się tam jasno zdefiniowane wskaźniki związane z Prewencyjnym UR np.:
-
- poziom harmonogramowania działań prewencyjnych,
- % realizacji działań planowych,
- dostępność techniczna,
- udział Prewencyjnego UR we wszystkich działaniach Utrzymania Ruchu.
Kolejnym elementem wpływającym na kulturę organizacyjną UR jest postawa Kierownictwa (na każdym szczeblu!) – powinno ono zwracać uwagę na postępy czynione w kierunku odejścia od Reakcyjnego UR. Publiczna prezentacja i omawianie wyników, docenianie tych dobrych i realne wsparcie w poprawie gorszych są krytyczne podczas tej zmiany. Tu często z pomocą przychodzą szkolenia Utrzymania Ruchu (należy wprowadzić do organizacji nowe umiejętności i kompetencje).
Podsumowując, jeżeli Twoja organizacja funkcjonuje w podejściu reakcyjnym od lat i być może ma już za sobą nieudane próby przejścia do Prewencyjnego UR, warto zastanowić się nad przyczynami źródłowymi. Być może nie chodzi o uświadomione Przeszkody, ale o niewidoczne na co dzień Magnesy, które powodują, że pomimo uruchamiania kolejnych projektów prewencyjnych, UR cały czas wraca do usuwania awarii.
Przedstawiłem tu kilka najczęściej spotykanych Przeszkód i Magnesów powodujących trwanie w podejściu reakcyjnym, ale jeżeli spotkałeś się z innymi albo masz doświadczenie z tymi opisanymi powyżej to zachęcam do podzielenia się w komentarzach.
Jeżeli przeczytałeś/-aś ten artykuł i czujesz, że Twoje utrzymanie ruchu trwa w podejściu reakcyjnym i chcesz to zmienić, zachęcam do kontaktu z Operivo. Pomagamy firmom w poukładaniu Utrzymania Ruchu od Audytu UR, aż do realizacji celów.